凱文·欽（Kevin Chin）是倫敦的企業家組織（EO）成員，作者高水分！他是阿羅瓦納， 一種B公司投資，運營和發展可持續的公司。凱文（Kevin）的團隊因領導納斯達克列入納斯達克（NASDAQ）上市的Vivopower International的超越收入而獲得了周轉管理協會的全球最佳周轉獎。坐在Arowana顧問委員會的馬丁·貝爾（Martin Bell）成立100Tasks.com使企業家精神民主化，並且是成立和超級公司的專家。

我們向凱文（Kevin）和馬丁（Martin）詢問了有關在高壓環境中扭轉和擴展公司的關鍵知識，以實現10倍的成果：

大多數圖片超彎曲和超尺度作為極地對立麵，認為領導者需要技能才能推動其中一個成功。那與現實相去甚遠。

有抱負的10倍企業家必須在兩個方麵表現出色和由於不可避免的跌宕起伏而迅速建立了一家持久的10倍公司。

為了說明，這裏有幾個傳奇示例：

史蒂夫·喬布斯：

1996年，蘋果創始人返回首席執行官，隻是在破爛不堪的情況下找到了他的公司。喬布斯說：“我們需要我們能獲得的所有幫助，”而觀眾宣布競爭對手的微軟已經向蘋果投資了1.5億美元後大聲噓聲。喬布斯（Jobs）大幅度地將公司重新集中在創新的消費產品上，使喬布斯（Jobs）上演了一個顯著的超級轉變。這為將蘋果轉移到其多產的超規模階段的基礎上，推出了一係列家庭經營的產品，例如iPod和iPad，所有這些產品都將蘋果轉變為世界上最有價值的公司。

埃隆·馬斯克：

2019年，特斯拉“在單位數周內”麵對死亡。為了挫敗它，馬斯克納米管理了該組織並進行了鐵杆更改：他刪除了昂貴的承包商的“藤壺”，封閉的商店，裁員的員工，並解決了模型3的“生產地獄”。這次超級努力很快迅速發散。水果。財務，生產以及投資者的信心反彈，使Musk可以轉變為超規模模式。他加強了3型生產和銷售，將特斯拉躍升為世界上最有價值的汽車公司。

這些故事表明，超級和超級縮放實際上是一枚硬幣的兩個方麵。兩種情況都會在同一家公司內表現出來，通常不止一次地將其逐步建立為可持續的企業。