為什麼公司文化應該采用係統化的方法

人們正如火如荼地回到辦公室,每個領導都在考慮公司文化,他們推出了新的現場設施和健康項目,讓人們對回到辦公室感到興奮。但對豐厚津貼的關注隻是一種被誤導但卻很常見的文化方式的一個例子。多年來,許多領導者以碎片化的方式對待文化,專注於津貼和模糊的價值觀,而沒有將它們融入組織體係。

我們問梅麗莎戴姆勒他是Udemy的首席學習官,著有《ReCulturing如何用係統的方法將文化與戰略和目標聯係起來,從而獲得持久的成功。以下是她分享的內容。

請描述你對文化的“係統方法”和它所包含的內容。

係統思維意味著既要看到大局,又要看到相互關聯的部分。當公司隻是製定一個價值觀清單或推出培訓項目時,他們可能會被誤導,認為他們正在采取係統層麵的行動,從而看待自己組織文化的行動。最好的組織有一個係統的文化視角——他們知道所有的部分相互連接和工作。當出現缺口時,他們會努力填補缺口或將缺口重新連接到係統的基礎部分。可能有一個強烈的目的沒有體現在戰略中。戰略可能很強大,但與該戰略如何有效執行沒有真正的聯係。當這些聯係強大時,企業和員工都能成功。

在我職業生涯的早期,我就認識到,當我將組織的各個部分相互連接起來時,我可以針對不同的情況製定出更有效、更長期的解決方案。我經常發現自己在談話中談論戰略——我們在做什麼——並想為什麼我們沒有討論文化以及我們如何彼此合作。例如,當我和領導談論一個組織的結構時,我也會提到戰略。當我們討論團隊中某個角色需要什麼樣的技能和能力時,我確保我們還討論了該角色成功所必需的組織行為和技能。

每當我和領導者一起工作時,最初的要求通常是做一個培訓項目,或幫助他們製定一個溝通計劃,解決他們組織中存在的一些問題。相反,我問了很多問題,並在當時沒有意識到的情況下,我應用了係統思維。有時解決方案是進行一次培訓體驗,但更多情況下,它最終會變成與組織設計或團隊動態有關的其他問題。

大多數文化改變行動失敗的真正原因是什麼?

大多數文化改變計劃失敗的主要原因有三個:

  1. 文化被視為由人力資源領導的一次性變革,而不是一個共同創造和持續的過程。文化是動詞,不是名詞。當我們把文化看作是一組活的、連續的行為時,我們就會意識到,每一個決定、每一次交流、每一次聯係,都是在加強或削弱文化。
  2. 文化與津貼或聚會混為一談。我們認為,辦公室消失後,我們失去了很多文化,因為辦公室裏有乒乓球桌和歡樂時光。然而,文化從未離開。它就在我們麵前,一直都在。許多公司現在正在努力解決的問題是如何恢複他們的文化。但這不是問題所在,從來都不是。文化不僅僅是辦公室裏發生的事情,更主要的是人與人之間如何工作,而不管他們在哪裏。
  3. 我們天生就會線性思考。當我們隻分離係統的一個部分時,它當然簡化了問題,並為我們提供了一個快速的解決方案。但這種解決方案不會持續很長時間,可能會在以後引發更大的問題。大多數領導者不知道如何深入研究一個問題,也不知道如何花時間去理解當前的問題與潛在的問題之間的聯係,如果解決了潛在的問題,就可以防止當前的問題和其他問題在未來再次發生。文化是一種行為、過程和實踐的係統,這些行為、過程和實踐是相互加強的。當我們意識到一切都是相互聯係的,我們就能更有力地解決問題,並主動預防未來的問題。

你的書解釋了為什麼員工的離開和他們的進入一樣重要。我們可以采取什麼步驟來做好它?

組織在敬業度調查、經理評估和招聘調查上花費了大量的時間和金錢,以挖掘員工經驗的數據。雖然離職的員工經常會產生消極的偏見,但他們的經曆仍然可以為公司提供豐富的學習機會,更好地了解如何全麵改善員工體驗。

當離職的員工得到與新入職員工同樣的待遇時,經理、團隊和公司就能對他們的流程和實踐獲得有價值的見解,同時也獲得了加強公司文化的絕佳機會。離職的員工一旦離開——或者不離開——就可以成為公司的品牌大使。而且,不管他們為公司做了什麼或沒做什麼,他們離開時都應該得到尊重。不要把這個機會浪費在通過電子郵件發給員工的自動離職麵談清單上。與員工見麵,詢問他們有關經理、團隊和他們的文化體驗。

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類別:公司文化

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