為什麼實驗必須是你的公司的精神

與疫情之初的許多公司一樣,我們知道,如果我們想生存下去,就不能等到封鎖結束。我們必須以不同的方式思考,並把實驗作為我們公司的精神。

在過去,我們把嚐試新事物作為另一個“目標”添加到列表中。但我們不能在營收下降的情況下追求完美。因此,我們決定嚐試推出簡短的數字研討會,以取代傳統的產品。令我們高興的是,他們很受歡迎,我們開始嚐試更多未經測試的想法,並以閃電般的速度前進。

變得敏捷並不是我們的目標。這隻是一場幸運的意外。同樣的事情也發生在其他行業的公司身上。今天,他們的企業對大流行的反應已經變得主流趨勢.(想想非接觸式支付、遠程醫療和其他進步吧。)

繼續前進,實驗必須成為你公司的精神。雖然我們可能無意中發現了敏捷性,但我們現在看到,環境需要快速迭代。目前的障礙,如大辭職和供應鏈危機,不進行實驗就無法克服。

作為一個領導者,你可以通過運用這三種策略來推動你的公司向前發展。

1.理解失敗和嚐試之間的區別

作為人類,我們不想失敗。我們承擔更少的風險,避免嚐試未經嚐試的概念。但嚐試是長期成功的關鍵。例如,click-and-collect購物最初被認為風險太大。然而,在大流行期間,它是企業的生命線,可能無法熬過數月的社交隔離和封鎖。

雖然絕對失敗的成本可能很高,但實驗的成本通常很低。畢竟,實驗是嚐試新想法、新方法或新活動的過程。失敗是可以預料的,也是可以控製的,每一次“失敗”的實驗都會帶來新的學習。所以當你進行實驗時,你減少了絕對失敗的影響和成本。

試著問問自己:“如果成功了會怎麼樣?”和“如果沒有,會有什麼影響?”這有助於透視和看到有限的風險。如果你雇傭了優秀的員工,你就可以放心了,因為你知道你的員工會把事情想清楚。

但是如果您的團隊對實驗感到緊張怎麼辦?當事情不成功的時候,承認並慶祝。減輕壓力,提醒人們犯錯是正常的。從失敗的實驗中獲得的見解仍然是有價值的,所以鼓勵你的團隊使用他們學到的東西來做出調整。

2.專注於開發最少可行的產品

你的第一次實驗不一定是開創性的或成功的。你所需要的隻是一個最小的可行產品,一個具有足夠功能和潛力來吸引客戶的原型。找出適合測試的內容,然後在此基礎上進行開發。

不要把mvp和最少的努力混為一談。mvp仍然包含了解決問題或把握機遇的核心方麵。你可以這樣想:你的原型是否很小,能夠簡單、快速、有效地解決問題?你可能已經獲得了MVP。

例如,我們最近在為人力資源主管設計一個關於“偉大辭職”的論壇時創建了一個MVP。我們有與主題相關的內容,但我們不想使用相同的舊的、陳舊的網絡研討會格式。相反,我們的團隊嚐試了一種更具互動性的方法。風險很低:即使沒有人登記,我們也不會有事。但我們的實驗有了回報,投票率很高。

有了MVP,你就不會毫無準備地出去了——你要嚐試可能有用的東西,並盡自己最大的努力。在疫情最嚴重的時候,豐田公司的在線車輛股票定位器就是這麼做的。

豐田的客戶體驗和網絡質量總監這家全球汽車製造商需要一種快速的方式,將經銷商與無法親自瀏覽的購車者連接起來。豐田沒有花幾個月的時間開發一個成熟的解決方案,而是在三周內推出了它的門戶網站——這是一個極好的MVP的例子。為了確保在危機期間不損失銷量,速度是必要的。

3.找出問題所在,一頭紮進去

當新冠病毒來襲時,許多公司被迫進行實驗,它們生存了下來。從這些經驗中學習並積極嚐試。世界不會變慢,所以你也不應該變慢。

也許你正在經曆與“大辭職”相關的招聘和留住問題。也許你的企業文化在轉換到遠程辦公環境後需要改進。說出你最頭疼的問題,然後進行頭腦風暴。沒有什麼方法是不值得考慮的。從小事做起,一步一步來。

你會想要唱反調嗎?你可能。我們有一種自然的傾向,專注於為什麼某事不能或不應該做。在我們開始之前阻止自己是人類條件的一部分。我們不想要那種感覺我們沒有達到目標的壓力,因為這可能會影響到我們其他方麵。演講人、自由撰稿人卡洛琳·比頓稱之為“失敗者的效果.”

要解決這個問題,請記住耐克的“Just Do It”口號。從某個地方開始是很重要的,即使你不確定實驗將如何結束。思科嚐試了這個方法為期一天的“breakathon”事件找出最重要的人力資源-員工互動。一些想法失敗了,但其他一些想法導致了新員工入職流程的改進。

實驗是一個可以防止你的組織發生變化的過程。一個小小的想法就能讓你開始。

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