健康的衝突

如何在混合和遠程團隊中培養偶然的創新

健康的衝突Gleb Tsipursky博士是精品店Future-Profore-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Proforn-Prove谘詢避免災難的專家,這有助於前瞻性領導者避免危險的威脅和錯過的機會。最暢銷的作家,他的最新書是返回辦公室以及領先的混合動力和遠程團隊:基準的手冊,以實現競爭優勢的最佳實踐。我們詢問了Tsipursky博士,領導者如何模仿混合和遠程團隊的麵對麵員工想法的自發性。這是他分享的:

當領導者權衡偏遠團隊與麵對麵工作的利弊時,關注的一個主題是水冷卻效果。

在辦公室環境中,來自不同部門的員工經常相互融合,引發有關其各個項目的對話,並自發地為公司產生改變遊戲規則的想法。

“我看不到我們如何取代走廊對話的偶然想法。如果我們不全職返回辦公室,我們將輸給這樣做的競爭對手,並獲得偶然性的好處。”這就是1,500名雇員企業軟件公司的首席產品官“ Saul”在他的公司的計劃會議上在疫苗後返回辦公室的計劃會議上告訴我。

我告訴掃羅,這是組織中的一個普遍問題,隻能通過采用這個問題最佳實踐在返回辦公室和工作的未來中進行創新。

問題是,盡管領導者試圖在鎖定期間進行創新,但他們還試圖將基於辦公室的基於辦公室的方法強加於虛擬工作。當這種情況不起作用時,盡管有明顯的危險,但他們在疫苗變得廣泛地擴散後,推動了全職的辦公室時間表。保留和招聘該動作代表。

員工調查結果證明25%至35%的員工隻想遠程工作,而50-65%的員工希望以一兩天的混合時間表返回辦公室。40%至55%的人如果沒有獲得首選的時間表,就可以戒煙了,確實許多人辭職了當雇主試圖迫使他們返回時。坦率地說,當您的大部分員工退出時,很難進行創新,其餘的由於更高的離職率而士氣低落。

麵對麵的偶然想法一代

許多領導者部署了傳統方法,以促進鎖定期間的偶然性對話。其中包括鼓勵團隊成員之間的這種對話,組織團隊會議,希望成員在場外進行這樣的討論,甚至安排與小型突破小組的定期視頻會議快樂時光。

但是,這些方法(正如領導者很快發現)隻是在虛擬環境上轉移辦公室內的實踐。他們不做一些像偶然創新一樣自發的事情。

虛擬偶然的想法產生

領導者如何培養曾經親自享受的有益的,意外的合作團隊(他們的遙遠或混合動力團隊)?

為了取得成功,領導者必須采用本地虛擬格式來利用促進偶然創新背後創造力,自發性和協作的根本動機。這意味著為其創建一個特定的場所並激勵協作而無需強迫協作。

例如,使用Microsoft團隊的組織將使每個團隊創建一個特定於團隊的渠道,供成員分享與團隊工作相關的創新想法。當任何人都有想法時,他們會在相關渠道中分享這個想法。

鼓勵每個人都注意該渠道中的通知。看到新帖子,他們會檢查一下。如果他們發現它相關,他們會以其他想法的方式做出回應,以最初的想法為基礎。反應會滾雪球,足夠好的想法將導致更正式的思想培養和評估。

這種方法將一種本地虛擬格式與人們的自然動機相結合,以貢獻,合作和聲稱信用。最初的海報是出於分享一個可能被認為是足夠創新,實用和實施的想法的可能性而激發的,可以通過一些修訂。反過來,貢獻者的動機是自然而然地提供建議的願望,尤其是對團隊,業務部門甚至整個組織中的其他人都可以看到和有用的建議。

這種動態也非常適合樂觀主義者和悲觀主義者。您會發現樂觀主義者通常將是發布初始想法的人。他們的力量是創新的和企業家的思想,但是它們的缺陷是對想法中潛在問題的風險盲目。反過來,悲觀主義者將以壓倒性的多數來建立和改善原始想法,指出潛在的缺陷,並提供有助於解決這些問題的調整和解決方案。

結論

如果您想在未來的工作中獲得創新優勢,請避免傾向於堅持大流行創新方法。最佳實踐為了在返回辦公室(例如偶然的想法生成)中進行創新,將使您的遙遠和混合動力團隊能夠獲得競爭優勢。

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類別:最佳實踐公司文化危機創新人員/員工

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